Seurabarometri 2025: Strategiaa arvostetaan seuroissa, mutta arjen kapasiteetti ei aina riitä

15.6.2026

Suomalaisissa urheiluseuroissa strategiaa ei vastusteta. Oikeastaan päinvastoin: seurat tunnistavat strategian tarpeen ja pitävät pitkän aikavälin suuntaa tärkeänä. Silti Seurabarometrin tulokset kertovat, että strateginen johtaminen on monessa seurassa vähäistä tai sitä ei ainakaan systemaattisesti tehdä. Valtakunnallisesti 46 prosenttia seuroista arvioi strategiansa olevan kunnossa, 42 prosenttia osittain kunnossa ja 11 prosenttia ei kunnossa.

Kokonaiskuva on siis hyvin epätasainen. Noin puolessa seuroista strategia on seurojen itsensä mielestä aidosti ajan tasalla, lähes yhtä moni tunnistaa puutteita, ja noin joka kymmenes seura toimii tilanteessa, jossa strategia puuttuu tai ei ohjaa käytäntöä. Samalla 56 prosenttia seuroista arvioi tarvitsevansa strategiatyötä lähitulevaisuudessa: 17 prosenttia kokee, että siihen pitäisi ryhtyä heti ja 39 prosenttia on kiinnostunut, vaikka asia ei olisi juuri nyt akuutti.

Seuroissa strategiatyö on pääsääntöisesti kesken

Seurabarometrin tuloksissa operatiivinen johtaminen toimii strategista johtamista paremmin. Tämä näkyy siinä, että arjen tekeminen, tapahtumien järjestäminen, toimintasuunnitelmat ja kausien läpivienti onnistuvat kohtuullisen hyvin, vaikka pitkän aikavälin suunta olisi hivenen epäselvä. Seurat siis tekevät paljon asioita hyvin, mutta eivät aina ehdi tai muista pysähtyä pohtimaan, miksi juuri näitä asioita tehdään ja mihin suuntaan seuraa ollaan viemässä.

Sama näkyy myös yksittäisissä johtamisen osa-alueissa. Seuroista 71 prosenttia kokee, että arvot ohjaavat toimintaa ja 60 prosenttia arvioi johtokunnan osaamisen olevan kunnossa. Sen sijaan johtosäännöt ja talousohjeet ovat kunnossa vain 49 prosentilla seuroista, mikä kertoo siitä, että strategisen johtamisen tueksi tarvittavat rakenteet ja strategisen johtamisen mittarit eivät ole kovin hyvin linjattuja asioita.

Suurin haaste ei ole asenne, vaan ajan ja osaamisen puute

Avoimet vastaukset vahvistavat saman tulkinnan. Strategiaan liittyvissä kommenteissa toistuvat strategian vanhentuminen, epäselvyys, ajan puute, resurssien vähyys ja se, ettei strategia ole riittävän konkreettinen arjen työkaluksi. Moni seura tunnistaa, että strategia pitäisi päivittää, mutta arki vie ajan, hallituksen vaihtuvuus katkaisee jatkuvuuden tai prosessille ei löydy riittävästi vetäjiä. Seurat siis arvostavat strategiatyötä ja tulevaisuuden visiointia, mutta eivät useinkaan pysty panostamaan siihen riittävästi.

Hyvä strategia ei aina ole raskas asiakirja

Strategia ei ole ensisijaisesti pitkä dokumentti, vaan tapa tehdä valintoja, kirkastaa seuran olemassaolon tarkoitusta ja luoda jonkinlainen seuran historiaan ja seurakulttuuriin tukeutuva suunta seuralle.

Asiantuntijoiden ja tutkimuksenkin pohjalta strategia toimii vain, jos se kytkeytyy arkeen. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että strategia näkyy vuosikellossa, toimintasuunnitelmassa, viestinnässä, päätöksenteossa ja siinä, mitä seura pitää tärkeänä. Strategia on todellinen vasta silloin, kun jäsenet, vapaaehtoiset, työntekijät ja hallitus tunnistavat sen omakseen.

Toimintaympäristö pakottaa yhä useamman seuran strategisiin valintoihin

Avoimissa vastauksissa nousee esiin, että strategiatyöhön ryhdytään usein vasta silloin, kun toimintaympäristö pakottaa siihen. Kustannusten nousu, rahoituksen epävarmuus, harrastajamäärien muutokset, vapaaehtoisten saatavuus, väestökehitys ja viestinnän uudet vaatimukset ajavat seuroja pohtimaan, mitä ne tekevät tai pystyvät tekemään tulevaisuudessa enemmän, mitä vähemmän ja kenelle seura on olemassa.

Myös kansainvälisen tutkimuksen mukaan ne seurat, jotka ovat luoneet suuntaviivoja tulevaisuuteen ja tehneet säännöllistä strategiatyötä, ovat menestyvämpiä, mutta myös vastustuskykyisempiä kriisien sattuessa kohdalle. Strategia auttaa seuraa tekemään tietoisia valintoja ennen kuin ympäristön paine tekee valinnat seuran puolesta. Erityisesti pienissä vapaaehtoisvetoisissa seuroissa tämä voi olla ratkaisevaa elinvoiman kannalta.

Kehittämisen suunta: strategiasta arjen työkaluksi

Aina ei ole tarvetta lähteä pitkään, laajaan ja raskassoutuiseen strategiaprosessiin. Olennaisempaa on, että seuralla on omaan kokoon, resursseihin ja toimintaympäristöön sopiva tapa sanoittaa perustehtävänsä, tavoitteensa ja tärkeimmät valintansa.

Keskeisiä kehittämiskohteita ovat ainakin:

strategian päivittäminen riittävän säännöllisesti
strategian muuttaminen konkreettisiksi tavoitteiksi, mittareiksi ja vuosittaisiksi toimenpiteiksi
jäsenistön, vapaaehtoisten ja muiden sidosryhmien osallistaminen strategiaprosessiin
seurannan ja jalkauttamisen vahvistaminen niin, että strategia näkyy arjessa eikä jää asiakirjaksi
ulkopuolisen sparrauksen hyödyntäminen silloin, kun seuralla ei ole riittävästi omaa aikaa tai osaamista prosessin vetämiseen

Strategia ei ole seurassa itseisarvo. Sen arvo syntyy vasta silloin, kun se auttaa seuraa toimimaan johdonmukaisemmin, kestävämmin ja omannäköisemmin.

LÄHTEET JA LISÄLUKEMISTA

Liikunnan aluejärjestöt. 2025. Seurabarometri 2025: Seuratoiminnan tila Suomessa – kysely seuroilta.

Kuuluvainen, A. 2011. Dynamic Capabilities in the International Growth of Small and Medium-Sized Firms. Turku School of Economics, University of Turku

Ivašković, I. 2022. The Strategic Determinants of the Sport Club Performance. Zagreb International Review of Economics & Business.